下面是小编为大家整理的2023年度北大案例课堂教学手册XX集团全球竞争与成本领先(doc27)(1),供大家参考。
册 北大案例课堂教学手册 XX 集团全球竞争与成本领先 先(doc27)(1) 北京大学管理案例研究中心 北大商学网教育有限公司 北 大 案 例 课 堂 教 学 手 册 XX 集团 全球竞争与成本领先 作者单位：北京大学光华管理学院 指导教师：何志毅 目 录 案例简介 ..................................................................................................... 1 参与嘉宾 ..................................................................................................... 2 学习准备、理论要点 ................................................................................ 2 案例课堂 ..................................................................................................... 2 第一章 飞速进展的 XX 集团 (00:17~02:16) ........................................ 12 第二章 XX 集团概况 (02:17~11：04) .................................................. 12 第三章 起伏跌荡的集装箱行业（11：05~14：30） ........................... 13 第四章 全球战略之开拓国际市场 (14：31~33：39) .......................... 13 第五章 中集全球竞争战略之兼并收购与行业整合（33：40~48：22） 14 第六章 中集全球竞争战略之国际化经营（48：23~01:07:00） .... 15 第七章 XX 集团新征程(01:07:00~01:08:00) .................................... 15 案例分析 ................................................................................................... 17 案例简介 本案例通过展示 XX 集团如何通过成本领先与严格化的管理，成为世界头号集装箱生产集团。中集的一些方法不仅在宏观上，而且在操作层面上为中国企业的全球化提供一些有意义的经验，本案例涉及到成本领先战略理论及部分生产作业管理的知识。
参与嘉宾 现场嘉宾：
北京大学管理案例研究中心 助理研究员 王野青（主持） 中国国家经贸委 副秘书长 邵 宁 北京鑫华投资管理有限公司 总经理 李 峻 教授 企业嘉宾：
中 国 国 际 海 运 集 装 箱 （ 集 团 ） 股 份 有 限 公 司 总 裁 麦伯良 中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司 高级顾问 梁 宪 教授 中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司 总裁助理 董事会秘书 吴发沛 学习准备 一、 请提早阅读案例材料《XX 集团全球竞争与成本领先》，并分组讨论，就案例讨论问题提交小组报告。
中集案例理论要点 与众不一致的产业定位 企业在回应与影响产业结构的同时，还务必在产业中选择适当的位置。以巧克力产业为例，美国公司如好心思（Hershey）、马尔斯（M&M/Mars），都是着重在少数几类产品，大量生产与大宗营销，并以形式一致的巧克力棒为主力产品。而瑞士企业像瑞士莲(Lindt)、史宾礼（Sprungli）、托杰(Tobler/Jacobs)则通过有限且专业的营销渠道，销售高价位的高级产品。瑞士的巧克力企业出产数百种不一致产品，使用最高级的原料，讲究慢工出细活的制造过程。这个例子显示，企业定位不仅关系到产品本身或者所诉求的顾客群，还涉及所有的竞争层面。
事实上企业定位的核心是“竞争优势”。长期而言，成功的企业通常比竞争者更有持久的竞争优势。竞争优势通常能够分成两类：“低成本竞争优势”与“差异型竞争优势”。当企业能以较低的成本竞争时，它比竞争者更能有效率地设计、生产及营销产品，而当产品价格相差不多时，成本越低也就表示利润越高；韩国的钢铁与半导体制造企业就是以这种战略对抗外国竞争者。他们以极低的成本，雇用低工资、高生产率的人工，再加上国外供应商的先进生产技术，生产出极具竞争力的产品。
而企业采取差异型竞争的目的则在提供客户特殊而优异的价值，经由产品的质量、专业功能或者售后服务等方面表现出来。德国的工具机业就是采取差异型竞争优势能使产品卖个好价钱，继而提高获利以与竞争者抗衡。
不论是属于这两种竞争优势中的哪一种，都能转换成比竞争者更高的生产率。第一种情形中，企业若是只专注在某产品上，不论是在花费上，还是在资源上，都会比竞争者更经济。而第二种情形中，当企业具备差异型竞争优势时，每单位产品的获利率就相对提高。因此企业的竞争优势直接关系到收入的高低。
企业假如希望同时具备比竞争者更低的成本及明显的产品差异，尽管有可能，但也有其困难6 。由于当企业为了差异而追求产品的质量、优异功能或者良好服务时，就免不了要大量投资。假如借改进技术或者生产方式来达到降低成本与强化产品差异的双重目的，通过一段时间之后，竞争对手的仿效又将迫使企业在两条路线中择一而行。
即使企业已经优先选定一种竞争优势，它仍然务必全面保持警觉，才能确保战略的成功。因此走低成本路线的厂商务必维持产品的基本质量与服务，才能避免陷入降价折扣战，而抵消了成本的优势；着重产品差异的企业也要注意：与竞争者的成本差距不宜过大，以免能同意产品高价格的顾客太少。
根据竞争优势的类型与规模，我们能够组合出几种基本的“通常性战略”，也就是在某项产业中能脱颖而出的几种途径。在图 2-2 中，每一种基本战略都是不一致本质考虑下的竞争概念。以造船业为例，同样建造巨轮，日本企业根据“差异化战略”（图 6 中右上方框）供应各类类型的高价位船舶；而韩国造船业则采取“成本领先战略”（图 6 中左上方框），知名的北欧造船业则采取“专业型的差异化战 略”，专门制造破冰船与游艇等特殊用途船舶，这类船舶由需要专业技术，价位也高，符合北欧昂贵的劳动成本；至于未来被看好的中国造船业，则进展“低成本战略”（图中左下框）。供应最单纯的标准形式船舶，成本与定价甚至比韩国企业还低。
成本领先战略 差异化战略 只以成本为竞争焦点 专业型的差异化战略 图 6 通常性战略 很明显地，没有哪一种通常性战略能够同时适用于所有产业，但不一致的战略却能够同时在同一产业的各环节共存，同时各擅其长。企业选择战略时尽管受限于所属的产业结构，但是没有一项产业能够仅靠单一战略成功。由于市场区隔与优先考虑的差异，通常性战略也能够有它的多样风貌。
通常性战略的概念强调：竞争优势是每一种战略的核心，而企业务必有果断的决策力才能达到争取竞争优势的目的。当企业决定使用通常性战略时，它务必先设定竞争优势所在与将来能够达到的规模。
竞争优势 较低的成本 差 异 化 战 竞 争 规 模 广 泛的 目标 窄 面的 目标 企业最容易犯的严重战略错误是“夹在中间”，或者妄想一网打尽所有战略。这种情况会导致企业一事无成，由于不一致的战略之间会相互冲突。造船业中就有这样的例子。西班牙与英国的造船业正在逐步衰退，原因是它们的成本比韩国企业高，但又不像日本企业的产品能独树一帜，甚至不能在某一段产业层级中明确地定位(像芬兰专门进展破冰船)，因此无法形成自己的竞争优势。这两个国家的造船业缺乏竞争战略，使厂商务必依靠政府订单存活。
竞争优势可长可久 竞争优势的持续力取决于三项重要条件。第一个是特殊资源的优势。对竞争优势的持续力而言，资源的重要性有层次之别。低层次优势如廉价的劳动成本与便宜的原料等，是很容易被模仿取代的，竞争者能够找寻新的廉价生产环境与资源来复制这类竞争优势，或者直接投入战场，即可使原有的竞争优势丧失。以消费电子产品为例，日本的成本竞争优势被人工成本更低的韩国与香港所取代，后者又被新起的马来西亚与泰国所取代，日本消费电子厂商因此循着这个模式在海外人工便宜的地方进行生产。低层次竞争优势还包含以竞争者也能取得的技术、设备与方法进展规模经济；这是一种成本优势。这种规模经济由于新的生产技术或者方法出现而遭到淘汰。新的产品设计问世以扼杀这种成本优势。
高层次的竞争优势则包含：高级技术的所有权、在单一产品或 者服务上的差异；这是一种营销时累积的品牌信誉、或者客户关系的持续，比较稳固牢靠的竞争优势。高层次的竞争优势通常有一些特征，就是企业要获得更先进的技术与能力，像高级专业人才、与要紧客户保持密切关系等。
其次，高层次竞争优势通常是借由长期累积并持续对设备、专业高风险研究进展、营销上面的投资而来14 。广告、营销、研发制造了许多有形无形的资产，表现如公司信誉、客户关系、专业知识等。通常而言，能抢先行动的企业就表示它比同业更能进展有关领域，竞争者务必投下相同、甚至更多的资源才能复制的优势，找到切入的机会。最后，最长久也是最扎实的竞争优不断投资上述各项目，并使有关特征表现得更好，继而培养出进展的动力。当企业快速而持续地在科技研发、市场开拓与新产品推出等方面投资时，通常会使竞争者更招架不住15 。高层次竞争优势不仅使企业永续生存，同时也与高生产率互为表里。
生产成本的优势通常不如产品差异有价值。由于任何新而低廉的资源，或者更简单的生产方式一旦问世，都会使原先以成本优势领先的企业地位尽失。比如：低廉的工资可能有碍企业追求更高的效率。这与以产品差异为重的竞争所产生的优势完全不一致。此外，新的产品设计方式，或者其他形式的产品差异也会淘汰成本上的优势。
企业持续竞争优势的第二项重要条件是：竞争优势的种类与数量越多越好。假如企业只靠一种竞争优势维持竞争力(如：拥有廉价 的材料或者低成本的产品设计等)，其竞争对手就能够集中火力在这些领域，以期打成平手或者后来居上。因此长期领先的企业多半会经由价值链进展多样化的竞争优势。以日本小型复印机业为例，它们拥有先进的产品造形、制造成本低的弹性制造系统、触角广泛的营销网络、产定等筹码。如此多样的优势自然拉开与竞争对手间的差距。
第三项也是最重要的一项：竞争优势的持续力是一种持续的改善与自我提升。假如一企业把盟主宝座久放在既有的竞争优势上，迟早会被别人取而代之。企业要持续竞争上的优势，本身务必成为一个不定向的飞靶，在竞争者赶上旧的优势前已进展出新的优势。要做到这一点，首要的任务是毫不松懈地改善公司的既有竞争优势，以更高效能的方式善用设备、或者提供更坚实的客户服务，都将使竞争者难以迎头赶上。
就长期的角度而言，永续的竞争优势有赖企业将其资源优势从层级的提升与扩张，转变为形态上的优势。日本汽车厂商正是借此模式成功。它们最初以廉价的人工成本进展式样简单的平价汽车打入国际市场，当劳动成本还能维持优势时，产品已经开始往高级路线蜕变。随后日本人大量投资兴建现代化工厂以掠夺经济规模，继而展开技术创新，成为发明零库存生产技术与提升生产率的先驱。这次转型使得产品质量更佳，维修纪录降低，客户满意度优于别国的竞争对手。近年来，日本汽车企业已成为高级生产技术的代言人，而且推出款式新颖、价位不凡的品牌车。
假如企业要持续既有的优势位置，甚至务必适时放弃现有的优势以成就更高层次的新优势。韩国造船业能成为新的国际造船业盟主，其中通过大肆扩建造船坞、使用新造船技术以降低劳动成本与提高生产率、改造更复杂的舰艇等过程。这一连串的改善不但降低了韩国对传统竞争优势——人工成本——的依靠，甚至是在人工成本仍具竞争优势时就开始为升级做准备。韩国的例子说明企业升级与放弃传统竞争优势的两难。然而假如企业不愿意为升级而经历一场完全的阵痛阶段，自然会有竞争者愿意尝试并取而代之。
比较优势与竞争优势 比较优势理论是英国李嘉图在亚当·斯密的绝对优势理论的基础上提出的，在李嘉图的“比较利益论”中，李嘉图认为只要各国之间存在着生产技术上的相对差别，就会出现生产成本与产品价格的相对差别，从而使各国在不一致的产品上具有比较优势；即使一国在两种产品的生产上都处于劣势地位，但是两者的不利程度是有所差别的，相比之下总有一种商品的劣势要相对小一些，即具有相对优势。李嘉图实际上已经指出生产技术的差别是影响产业国际竞争力的因素，在生产技术上处于最有利地位的产业，其商品在国际市场上最具竞争力。由于李嘉图的“比较利益论”仅仅考虑了生产技术差别的影响，到了 20 世纪初，瑞典经济学家奥林与他的老师赫克歇尔提出了 H—0 理论，即从生产要素比例的差别解释了生产成本与 商品价格的不一致，从而导致比较优势的产生。H—0 理论表述为，“不一致的商品生产需要不一致的生产要素比例，而不一致的国家拥有不一致的生产要素。各国在生产那些能较密集地利用其较充裕的生产要素的商品时，必定会有比较利益的产生。因此，每个国家最终将出口能利用其充裕的生产要素的那些商品，以换取那些需要较密集地使用其稀缺的生产要素的进口商品。”在此之后，比较优势理论又有了进一步的进展。美国雷蒙得·弗农提出了产品生命周期理论，拓展了比较优势与要素禀赋的范畴，生产要素不仅包含资本与劳动，而且也包含自然资源、生产技术变化等。
竞争优势理论并没有如比较优势理论那样被广泛运用。竞争优势要紧是讨论各国间的同一产业在世界市场上进展的现实态势。要紧论证了国家间产业冲突与产业替代的因果关系。
尽管在经济分析中，比较优势与竞争优势是能够区分的两个概念，但是在实践中，它们联系密...