下面是小编为大家整理的销售经验交流材料 XX支行营销工作经验交流材料,供大家参考。
XX支行营销工作经验交流材料
XX支行。四年来，我们始终围绕“快速发展，做大做优做强”的总体奋斗目标，全行上下始终坚定目标和信心，坚决贯彻落实分行工作部署和要求，各项业务特别是公司业务牵引全行的经营规模和盈利水平不断迈上新的高度和平台，近两年持续保持在分行系统前列，主要经营指标人均集约化水平也处于当地同业的首位，得到XX业界的广泛好评。今年以来，XX 支行继续保持快速、健康发展的良好态势，5月末，一般性存款余额达到亿元，其中对公存款余额达到亿，较年初增长亿，对公存款日均达到亿元，比年初增长亿元。
总结四年来的经营工作，我们始终做到“七个坚持”。
一、坚持“目标高远”，坚定做大优做强的信念不动摇
迅速发展、抢占份额，才是在当地开创局面、树立形象的根本。为此我们始终高目标定位，唱好“想发展、求发展、抓发展、促发展”的主旋律，使“时不我待，加快发展”成为初创的XX支行每一位员工自觉肩负的历史使命。
开业之初，我们就明确了经营发展的主要思路：在区域定位上，立足XX，辐射周边；在市场定位上，融入主流，抢占份额；在业务发展上，以公司业务为重点，以个人业务为基础，在风险可控的前提下，迅速做大做强。
作为新设机构，我们主要通过三个“融入”，较快在当地打响了华夏银行品牌。一是融入当地政府，主动与政府部门建立良好的合作关系。二是融入当地主流经济，敏锐抓住地方各个时期的发展重点与热点，适时提供金融服务，带动各项业务的快速发展。三是融入当地文化，密切与当地银监局、人民银行等监管部门及其它外部单位的关系，创造良好的外部发展环境。
四年来，不管外部环境如何复杂而严峻，我们始终坚持“每年增长20个亿存款”的目标不动摇；保持信贷资产质量精良；保持主要经营指标人均集约化水平处于当地同业的领先地位；在经营的总体把握上控制好存贷比、付息率、保证金比例。经过全行上下不懈努力，我们一年一个台阶扎实奋进，不断实现新的目标和突破。
二、坚持“开户为首”，持续抓好客户开发与维护工作
没有扎实的客户基础，银行的经营就是无源之水，对一个新成立的异地机构，没有足够的客户保有量，起步难，发展更难，因此成立以来我们始终坚持“开户为首”，持续开展“增户增量”活动，并努力提高优质户、有效户占比。
建立开户信息成片包干责任联系制度。对所有客户经理，明确客户开发的范围与职责。一方面分别挂钩联系市政府职能部门、发改委、经信委、招商、工商等政府部门，另一方面分别挂钩联系不同的行业、区域、空白点的优质企事业单位等。特别是积极收集新建项目信息，建立开户信息库，在每周营销例会上及时沟通汇报掌握的信息情况，明确跟踪营销责任人。
开展阶段性劳动竞赛活动。开户需要抓手，为充分调动开户积极性和工作热情，我行抓住有关契机经常开展专项劳动竞赛活动，强化考核推动。如“奋战60天实现对公业务新突破”、“奋战50天，存款增9亿，向行庆献礼”、设立“迎行庆对公业务营销龙虎榜”等等，实行资源的有效配置，有力促进了对公客户的开发。今年，针对基础客户还比较薄弱的情况，我行根据当地以中小客户为主的特点，将有效客户营销重点锁定为日均存款50万元以上的客户，并通过在全行开展以提升对公账户数和对公结算为目标的“双
提升”营销竞赛活动，推动全年新增日均50万以上客户或新增每月结算2笔以上客户200户以上。
抓住重点集中力量营销。在营销工作中，我们强调要讲求工作方法，抓住重点，有的放矢。批量开发就是实现客户快速增长的有效途径。如XX曲江商品城是苏中、苏北地区最大的生活用品集散中心之一，经营业户达1500多户，我们成立了支行行长为组长的专题营销小组，在深入了解商品城内商户需求的基础上，拟定了切合实际、具备操作性的金融服务方案，经多方努力，最终确定了由市场管理方及权属方提供抵押及保证担保、在亿元人民币额度内对商品城内优质商户提供流动资金贷款批量授信业务的合作模式。该业务的成功办理，是我行创新批量开发模式，实际运用批量贷产品的新突破，目前已新增了160多户开户结算企业，带动了市场内商户在我行结算存款、华夏卡、上银行、PoS/TPoS机具等业务的全面发展。
四年来，我行客户群体不断壮大，平均每年以400户的速度增长，100万日均以上的的有效户也得到了提升。5月末，我行对公客户数达到1261户，今年确保突破1600户，有效户年年大幅度增长，5月末，已达到257户，今年有望突破300户大关，50万元日均以上的客户占总户数的1/4。
三、坚持“存款为本”，不断夯实做大做强的发展基础
存款是立行、兴行之本，作为新设立的机构，我们始终围绕“突出发展、突出创新、突出存款立行”的要求扎实抓好存款增长。在点、人员相对较少的情况下，对公存款增长成为首要抓手，四年来从20亿、40亿、50亿，到如今的67亿，不断实现新的突破。
重抓财政性存款稳定与增长。财政存款是相对稳定的资金，又是各家银行竞争的焦点。财政系是一个特殊的客户群，一个新机构要想立足，必须参与财政存款的争夺战，支行首先成立了行长挂帅的财政性存款营销服务小组，围绕“非税、纳税、退税”，重点挖掘维护市、区财政的财政性存款和非税收入，做好重点工业企业纳税户、退税户的税款归行。营销初始，财政就以我行没有相应的系统支撑为由推脱，我们认真分析情况，XX的机关事业单位收入通过非税系统归集，企业货款回笼的主要结算账户往往是其缴税、退税的账户，但如果不能实现财税库行系统安装对接，支行吸收的存款将很难稳定并持续增长。为此，一方面我们争取上级行支持，研发财政非税系统和财税库行横向联系统，与XX市财政、税务部门实现对接，一方面强化了走访营销力度和频度，全力攻关，并围绕
财政资金流向，寻找支撑点，争取行政事业单位、重点纳税企业、出口退税企业开户，经过近六个月的艰辛努力，终于赢得了财政及上下游客户的信任，有效促进了财政性存款的稳定与增长。目前，我行开立了重点纳税账户近10户，退税专户20多户，财政性存款达到16亿元，占对公存款24%，我行财政性存款比在我行前后成立的4家股份制银行财政存款的总和还要多，有力支撑了对公存款的稳定与增长。
狠抓重点授信客户的存款稳定与挖潜。首先，发挥授信杠杆作用，撬动存款增长。授信客户是资源消耗型客户，因此要求客户经理在设计授信方案之初就高度重视存款挖潜工作。比如，我行向某政府投资项目进行了配套资金支持，在其自身结算存款较少的情况下，通过项目负责人，积极与政府部门协商和沟通并得到支持，增加了1亿元的财政存款。其次，通过贴心周到服务，赢得信任，增进友谊。比如，某企业一直对财务杠杆比较敏感，在承兑汇票贴现成本较高的情况下，与我行的业务合作始终处于低迷状态，客户经理坚持上门服务，提供便利结算，经常提出合理化建议，还主动为企业高管人员和员工提供理财咨询服务。经过不懈努力，银企合作不断加深，该客户在我行的存款从200万元上升到5000多万元。5月末，
我行授信客户存款余额38亿元，占比达到%。
强化链式营销推动存款增长。抓存款增长必须紧盯企业资金流向，创新手段抓好上下游客户联动开发，往往能达到事半功倍的效果。某外商独资公司年销售额20多亿元，在我行存款1000多万元，营销过程中我们关注到，其上游客户某液压公司为其生产替代进口配件，双方之间的交易大部分采用赊销模式结算，为成功营销该液压公司，我行排解合作难点创新服务手段，办理了7000万元国内贸易信用保险项下融资，这是总行推出国内贸易信用保险项下融资产品后系统内的首次成功办理，是我行供应链金融业务新产品运用的一大突破。此后该液压公司与我行建立了良好的合作关系，结算从无到有，存款最高时超过2亿元。
四、坚持“项目为王”，始终抓好项目储备工作不放松
授信业务是作为新设机构的壮大发展的助推器，也是重要抓手，因此，支行成立以来，我们就坚持抓紧项目储备，适时做好有效投放。5月末我行各项贷款突破50亿元，达亿，其中公司贷款亿元，处于分行系统首位。支行当年开业当年盈利，至今累计实现利润亿元，与积极储备项目、适时有效投放是密不可分的。
研究分析目标市场。如何迅速融入当地的主流经济是摆在我们面前的重要课题，为此我们充分分析当地主流经济特点，要求营销人员研究市场、研究对手、研究对策，做到知己知彼，明确目标，针对性采取措施。研究市场，就是具体研究细分XX地方前百强销售企业、前百强纳税企业、前50强进出口贸易企业、前20强建筑企业、前20强房地产企业、前5大造船企业、所有上市公司、重点开发区、重大招商引资项目，选择合适的客户，寻找切入点开展广泛合作；研究对手，就是熟悉同业的竞争客户、产品策略、营销手段；研究对策，就是针对性采取营销策略和措施，制订个性化客户服务方案。四年来，我行授信客户突破200户大关，达到209户，授信额度达到90亿元，80%与主流经济挂钩，受到了社会各界的好评。
围绕“跟得上、放得出”的要求强化项目储备。为扩大授信覆盖面，带动其它业务发展，我们在授信客户的拓展中实行“公司、小企业、个人”三轮驱动，实现固定资产贷款、流动资金贷款、银票、贸易融资等多种融资产品共同拓展。日常工作中围绕五个“一批”，扎实抓好项目储备和贷款投放工作，即要求每个客户经理“在手项目洽谈一批、收集资料一批、申报一批、审批一批、支用一批”，确保快节奏适时有
序投放。目前获得审批通过待投放的授信亿元，在分行审批环节走流程的亿元，正在洽谈、整理材料的授信项目达到25亿元。XX经济开发区是国家级开发区，我行授信亿元，江苏省建工集团授信亿元，在整体规模比较紧张的情况下，总分行帮助协调通过结构性理财资金解决了亿元规模，目前两大客户在我行存款达到亿元以上，授信综合回报达40%。
强化过程督导与考核，建立项目储备机制。我们要求全行日常储备的项目授信额度不低于20亿元，对所有客户经理细化分解项目储备任务，并做好定期梳理排查工作，坚持以每日晨会、每周例会、专项分析讨论会、业务营销竞赛等制度，一方面加强对客户经理能力的培养，一方面不断检查客户经理营销成果，发现问题，商讨办法，通过强化督导推动工作扎实进展。
五、坚持“创新发展”，有效推动业务持续稳定增长
在当前的宏观形势下，只有更加注重发展方式的转变，才能有效促进业务稳步增长，为此，我们深入贯彻落实分行“在变化中调整，在调整中发展，实现发展的新突破、新跨越”的工作要求，探索新业务、开拓新产品，提高创新业务和项目对全行经营的综合
贡献度。
集中力量拓展金融市场业务。去年以来，针对信贷规模和风险资产偏紧的情况，我行利用新产品、新业务满足了客户的融资需求。先后成功办理了房地产股权信托融资、企业短期融资券、应收款投资单一资金信托、拆迁安置信托等7个项目，项目资金总额达到25亿元。在有力支持地方经济发展的同时，极大地提升了华夏银行的品牌形象，我行还被市政府授予“XX 年度全市非金融企业直接债务融资工作先进单位”称号。XX能恒房地产公司是XX本土的三大房地产公司出资组建的，开发XX最大楼盘，在他行组织银团贷款未果的情况下，我行迅速介入，在总分行的关心和支持下，三个月时间设立了该项目地产股权质押信托融资亿元，价格18%，2年期，带来存款4亿元，中间业务收入3030万元。江苏泓盛集团是特级资质的施工企业，是我行的传统合作伙伴，根据企业发展需要，我行引导其走向直接融资市场，成功发行了2亿元短期融资券，同时带来中间业务收入300万元、存款亿元。这些业务的成功办理，也带动我行各项业务的有效稳定增长，累计带来存款近15亿元，实现中间业务收入约4100万元。
抓好创新业务机制建设。一是成立创新业务工作
领导小组，加强对有关政策、产品组合运用的研究和组织推动工作；二是加强培训学习，让每位员工熟悉所有产品知识，特别是客户经理不仅要熟练掌握公司业务、个人业务的产品，更要注重实际、创新运用；三是定期下达部门和客户经理产品组合运用或重点产品项目计划，建立考核机制，项目成功发行后绩效直接奖励到团队和个人，极大地调动了员工的积极性；四是开展针对性劳动竞赛活动，看准的项目锲而不舍，落实序时进度，推动在重点产品上取得大的突破，促进存款的有效增长。
六、坚持“整体联动”，提高整体合力和协调发展能力
在机构、人员相对精简的情况下，十分需要强化整体联动，形成合力，提高战斗力。因此在日常营销工作中我们始终强调抓好联动。
突出抓好公私联动。公司客户经理与个人客户经理进行结对挂钩，人员组合上以老带新，边干边学，结对营销。对所有公司客户经理分解下达个人业务指标，强化考核，公司授信业务一定要积极营销派生个人业务，抓大不放小，最大限度提高公司客户综合贡献度；个人客户经理要积极掌握、提供有关公司业务信息。对两大条线实行积分考核，每个客户经理都是
120分，其中个人客户经理100分与本职工作挂钩，20分与对公开户、对公存款、授信项目推介挂钩；公司客户经理100分与本职工作挂钩，20分与个人业务的信用卡、储蓄存款挂钩。如在获悉国家对教师实施绩效考核奖励后，立即开展公司、个人联动攻关，一举成功营销市直30所学校，累计发卡3000多张，两年累计代发绩效奖金2亿多元；XX经济开发区建设中拆迁款较多，我行个人部牵头营销拆迁款时，客户提出了帮助融资的需求，个人部立即成立了服务团队，营销了总行理财资金池单一资金应收账款质押信托3亿元，进行资金封闭式运作，对公存款一度稳定在3亿元以上，后逐步转化成拆迁户安置款，以我行存单分发给拆迁户。
抓好本外币联动。对所有公司客户经理下达外汇业务指标，人民币授信客户有外汇业务必须跟踪营销。
抓好前中后台联动。公司部、个人部与会计部和营业部联动营销服务客户，相关部门人员及时掌握和沟通客户信息、客户需求以及资金流向，会计从业人员在把控风险的情况下，灵活服务客户，特别是开户、日常结算、监控资金流向等方面，提高响应速度。如在第一时间得到山东潍柴集团并购扬柴集团的信息后，前后台整体联动，会计条线积极帮助解决一系列
困难和问题，成功开立了新公司账户并归集收购资金3亿元。
抓好点间联动。支行本部与下辖两个同城支行之间，及时互通有无，资源共享，对重大项目实行联合营销。
七、坚持“以人为本”，培养打造优秀的营销队伍
XX支行经过四年的发展，已经建立起一支敬业进取、团结和谐、精干高效的干部员工队伍，营销队伍比较稳定并不断发展壮大，可以说上到行长下到保安都是营销人员，只是营销的方向不同而已，全员营销也是股份制银行的政治优势，直接从事营销工作的人员占比达到了50%以上，这是一块最为宝贵的资源，全行上下持续保持良好的精神状态和工作秩序，为各项业务发展打下了良好的基础。
强化班子营销组织管理，实行业务营销齐抓共管。四年来支行一直在班子内大力弘扬“讲忠诚、讲进取、讲大局、讲奉献”的精神，班子成员团结协作，率先垂范，始终冲在业务营销第一线，相互之间对全行性的营销工作扬长避短、协调一致、齐抓共管。重大项目的营销都有行领导班子集体智慧和付出的影子，除了分管会计、后勤的行长将50%的工作精力放在营销
上外，其他行领导80-90%以上的工作精力都放在营销工作上，切实增强支行对经营市场的敏锐力、执行力。
强化营销队伍建设，关键是怎么建团队。营销除非特殊情况，不能单干。一方面在支行内部整合营销团队，不断充实营销力量，另一方面通过各种会议、内外部培训以及多形式的座谈研讨，强化对营销人员进行目标灌输、技能提高、团队协作和适应形势的理念教育，使大家思想统一，对全行的经营发展目标和要求形成共识。通过多种形式的教、传、帮、带，四年来支行营销队伍不断发展壮大，从最初的不足20人到如今的近50人。今年又在原来两个营销机构的基础上增加了4个营销团队，分别由综合业务量在南京分行系统名列前茅的高级客户经理带领，他们实质上是华夏银行的流动机构，按区域成片包干营销，比学赶帮超，极大地激发了客户经理的营销热情。至5月末，4个营销部的存款比年初增加10亿元，日均新增9亿多，存款余额都在10亿元以上，最大的营销部存款达到亿元，收到了良好的效果，表现出了坚强的战斗力和良好的精神风貌。
努力营造和谐的工作氛围，坚持健康、快乐营销，关键是怎么管理。主要抓好五个“到位”：一是用“文化”教育到位。传承南京分行的优秀传统，建设“合
规和谐、敬业进取”的企业文化，通过以老带新、言传身教、强化传导，确保所有员工系统学习华夏银行的文化理念、规章制度、岗位技能，全面融入华夏银行的企业文化。二是用“事业”激发到位。经常向员工提出“你有什么？应该付出什么？准备得到什么？”的问题并组织大家讨论，引导树立正确的价值观。对新入行员工帮助他们厘清职业目标，制定职业规划。“用心＋勤奋”成为每个员工的基本工作要求。三是用耐心帮扶到位。始终强调团队协作精神，对各岗位的“新手”明确以师带徒，引导帮扶新员工和后进员工掌握技能、树立信心、走上正轨，做到“一对一、一帮一、一盯一、一对红”。四是用机制激励到位。一方面加强对客户经理的绩效考核，另一方面制定全员业绩定量考评办法，细化分解目标任务，阶段性制定重点业务营销推动考核办法，实现营销费用资源有效配置。五是用制度管理到位。确立从严治行的方针，建立健全各项规章制度，确保总分行各项要求有效落地。
尽管宏观经济金融环境复杂而严峻，但在总、分行的正确领导下，我们始终坚定必胜的信念，凝心聚力，奋力开拓，公司业务发展一定会实现新的、更高的跨越!