下面是小编为大家整理的某公司绩效考核管理制度,供大家参考。
某公司绩效考核管理制度 武汉天澄环保科技股份有限公司 绩效 考核管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零四年十月 目 录 为了促进武汉天澄环保科技股份有限公司（下列简称“公司”）的管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性与制造性，提高公司整体经营业绩而制定《武汉天澄环保科技股份有限公司绩效考核管理制度》（下列简称”本管理制度”）。
第一章 总则 第一条 适用范围 公司所有在职在岗员工均需参加考核，考核对象覆盖公司高层管理人员、中层及普通管理人员及各事业部员工 各事业部可参照本管理制度，根据自身的实际情况制定相应的绩效考核管理制度，并报公司考核薪酬管理委员会批准实施。
第二条 考核目的 1. 通过客观评价员工的工作绩效、态度与能力，帮助员工提升自身工作水平与能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司进展战略与人力资源战略；
2. 建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配价值，从而驱动员工积极制造价值，形成良性循环；
3. 基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是不断地引导员工持续地改进工作；
4. 通过绩效考核促进上下级沟通与各部门间相互协作，增进团队合作精神。
第三条 考核原则 考核工作遵循下列原则：
1. 战略一致性原则 2. 绩效导向性原则 3. 指标多元性原则 4. 平等公开性原则 5. 利益有关性原则 第四条 考核用途 考核结果的用途要紧表达在下列几个方面：
1. 薪酬分配；
2. 职务升降；
3. 岗位调动；
4. 员工培训。
第二章 考核的组织 体系 第五条 组织构成 公司考核体系的组织构成包含考核薪酬管理委员会、公司综合管理部、公司计划经营部、各部门负责人。
第六条 考核职责划分 （一） 考核薪酬管理委员会 考核薪酬管理委员会作为非常设机构，是公司绩效考核管理的最高权力机构，由公司高管层与综合管理部部长等构成，统领全公司考核工作，要紧承担下列职责：
1. 公司绩效考核制度的审定；
2. 最终考核结果的审定；
3. 员工考核申诉的最终处理。
（二） 综合管理部 作为考核薪酬管理委员会的日常办公机构，同时也是公司考核工作的具体组织执行机构，要紧承担下列职责：
1. 拟订公司考核管理制度；
2. 收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；
3. 对各职能部门、项目部、各事业部进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；
4. 对各部门（单位）的考核过程进行监督与检查；
5. 汇总统计考核评分结果；
6. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
7. 对各部门（单位）的季度、项目、年度考核工作情况进行通报；
8. 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
9. 建立员工考核档案，作为绩效工资与年终奖发放、基薪档级调整、职务升降、岗位调动等的根据；
10. 根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施；
11. 履行其他与考核有关的、应由综合管理部履行的职责。
（三） 计划经营部 1. 负责经营计划目标的分解 2. 负责拟定关键业绩指标 3. 负责分解确定具体指标数值 4. 具体负责对市场营销部、事业部业绩指标考核 （四） 各部门负责人 具体承担下列职责：
1. 负责本部门或者各项目部考核工作的整体组织及监督管理；
2. 配合综合管理部协调、处理本部门（单位）关于考核工作的申诉；
3. 负责对本部门（单位）考核工作中不规范行为进行纠正与处罚；
4. 负责帮助本部门（单位）员工制定工作计划并确定考核标准；
5. 负责所属员工的考核评分；
6. 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；
7. 履行其他与考核有关的、应该由部门正职，各事业部负责人履行的考核职责。
第三章 考核方法 第七条 考核关系 公司考核工作由综合管理部门组织，有关职能部门参与。
各层级考核关系要紧为单向考核，由直接上级进行考核。
公司所有员工每年由直接上级进行年度能力考核。
第八条 考核周期 针对不一致的部门与岗位，考核方法不一致，相应的考核周期也不一致，除了公司高管的年度考核是与薪酬直接有关以外，其他人员的年度考核只作为职务升降、工资等级升降、聘任职称、培训等工作的根据，但不作为奖金发放根据。
1. 公司高层、各事业部负责人：年度考核。年度考核于次年一月十五日前完成（或者根据上年度财务决算完成时间确定具体时间）。
2. 公司职能部门及各事业部员工：考核分为季度考核与年度考核。其中季度考核于每季度结束后五个工作日内完成；年度考核于次年一月十日前完成。
3. 项目部领导班子与项目成员：项目考核、完整项目周期考核相结合。项目考核与项目部同步进行，完整项目周期考核在项目回款后根据项目总体决算后 10 个工作日内完成。
第九条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不一致角度、不一致方面。包含关键绩效考核指标()与工作目标完成效果评价()。
每一个考核维度由相应的测评指标构成，对不一致的考核对象使用不一致的考核维度、不一致的测评指标。具体指标含义见附录 1 第十条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，与该指标针对不一致的考核人评价时的相对重要程度。单个考核指标在整体权重中不宜过大通常不超过 30%，也不宜过小，通常不低于 5%。
第十一条 考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标与权重与考核标准等由直接上级向被考核者解释、说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维 度、指标与考核标准充分熟悉，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的根据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
第十二条 考核程序 1．各考核主体对被考核人进行考核评分，其中计划经营部对市场营销部与各事业部业绩指标进行汇兑反馈。
2．各考核主体统计汇总被考核人的评分，将统计结果反馈到综合管理部。
3．综合管理部将所有评定结果综合汇总后，上报考核薪酬管理委员会，审核后反馈到各部门，分别由公司高层、综合管理部、各部门正职将最终考核结果反馈给有关被考核人，并进行绩效面谈，使被考核人清晰上级对自己工作绩效的看法，同时共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标与改进的要紧方式。
4．总体考核流程图见附录 1。
第十三条 综合管理部将季度考核（项目考核）结果作为确定员工的绩效工资的根据。（详见《武汉天澄环保科技股份有限公司薪酬管理制度》） 第 四章 章 年 年 度考核 第十四条 年度考核范围 考核范围包含公司高管层成员、各事业部经理与市场营销部经理。
第十五条 公司高管层考核 1．考核维度 对高管层要紧考核业绩，根据各领导职责分工的不一致，确定能够反映各自重要工作职责（关键业绩指标）、（工作目标完成效果评价），再根据各考核指标的相对重要性确定不一致的权重；
(关键业绩指标)又分为效益类、运营类、组织类指标，总裁不设组织类指标。
2．考核权重 指标占总考核的 80%，指标占 20% 其中，效益类关键业绩指标权重分配：总裁 50－60%；副职 30-40% 运营类关键业绩指标权重分配：总裁（20－30%）；副职（30-40%） 组织类权重分配：副职（10%） 3．考核时间 年度考核在年度结束后一五日内完成。
4．考核主体与所占权重 高层副职由总裁进行考核，组织类指标总裁所占权重为 50％，其他同级所占 50％，权重相同。
5．考核结果应用 高管人员的薪酬由基本年薪、绩效年薪与年度超额奖金三部分构成。考核结果与绩效年薪直接挂钩。
第十六条 各事业部负责人、市场营销部经理（含副职）考核 1．考核维度 根据各部门负责人岗位要求，确定能够反映各岗位重要工作职责的（关键业绩指标）与（工作目标完成效果评价）指标，再根据各考核指标的相对重要性确定不一致的权重；
（关键业绩指标）又分为效益类、运营类、组织类指标。
2．考核权重 根据各事业部的定位与特点确定不一致的考核指标权重。
1．指标占总考核的 60－80%，其中组织类指标占总考核 20％ 2 指标占总考核 20－40%。
（三）考核时间 年度考核在年度结束后一五日内完成。
（四）考核主体与所占权重 1.效益类、运营类指标由计划经营部考核 2.组织类指标部门正职由直接分管领导、计划经营部与市场营销部组织考核，权重分别占 40％、30％、30％。副职由正职考核，权重占 100%。
3 指标由直接上级考核 （五）考核结果应用 薪酬由基本年薪、绩效年薪与年度超额奖金三部分构成，考核结果直接与绩效年度薪挂钩。具体绩效考核分值计算及应用见第八章。
第 五章 章 季度考核 第十七条 季度考核范围 季度考核适用于公司职能部门员工与各事业部非项目人员。
第十八条公司职能部门负责人（含副职）考核 考核范围包含公司机关职能部门负责人。
1．考核维度 根据各部门负责人岗位要求，确定能够反映各岗位重要工作职责的（关键业绩指标）与（工作目标完成效果评价）指标，再根据各考核指标的相对重要性确定不一致的权重；
（关键业绩指标）又分为效益类、运营类、组织类指标。
2．考核权重 计划经营部、综合管理部、财务审计部、技术中心几个部门指标占 50％，指标占 50％ 为了表达公司层面的利润中心功能定位，所有部门负责人的效益类指标占的20%。
组织类指标统一占总指标的 10％。
3．考核时间 季度考核在季度结束后 5 日内完成。
.4.考核主体与所占权重 组织类指标，部门正职由公司高管层与有关同级部门正职考核，各考核主体所占权重相同。副职由正职考核，权重占 100%。
其余指标，都由直接上级考核。
5．考核结果应用 考核结果直接与业绩薪酬挂靠，具体绩效考核分值计算及应用见第八章。
第十九条公司职能员工（包含各事业部员工）考核 考核范围包含公司机关普通员工。
1．考核维度 根据各部门负责人岗位要求，确定能够反映各岗位重要工作职责的（关键业绩指标）与（工作目标完成效果评价）指标，再根据各考核指标的相对重要性确定不一致的权重；
（关键业绩指标）又分为运营类、组织类指标。
2．考核权重 关于通常员工，通常性的工作任务、临时性、定性的工作相对负责人偏多，故指标增大。
普通员工均不考核效益类指标。
指标占.30％，其中组织类指标统一占总考核的 10％。
指标占 70％。
3．考核时间 季度考核在季度结束后 5 日内完成。
4．考核主体与所占权重 所有指标都由直接上级考核，权重 100％。
5．考核结果应用 考核结果直接与业绩薪酬挂靠，具体绩效考核分值计算及应用见第八章。
第 六章 章 项目考核 第二十条 项目考核范围 参与项目的管理人员、技术人员同意项目考核。
第二十一条 项目考核的类型 项目考核分为项目阶段考核与完整项目周期考核，项目阶段原则上根据项目清晰的时间段划分。完整项目周期考核对项目领导班子而言，根据回款与项目申请结束划分。
第二十二条 项目考核准备 项目标后预算是项目的成本目标根据，是项目考核的关键，预算标准的制定由计划经营部负责，具体的预算过程由各事业部负责，公司计划经营部负责审核。
项目系数的确定，是衡量项目难度与项目经理责任的一个重要指标，具体的由各事业部负责组织专家确定，公司计划经营部负责审核。系数评审表格见附录3 第二十三条 项目回款 对项目执行严格的回款监控与统计 在项目合同签订后，财务部记录项目有关回款的有关内容，如收入额、回款时间、阶段等。
每次项目阶段回款后，项目经理通知财务部门。财务部门取得回款确认凭证后，统计项目回款额。项目阶段回款与项目班子的阶段奖金挂钩，即回款后发放本阶段的绩效工资。
项目最终的回款与项目班子的项目结束奖直接挂钩，即最后一笔项目款回来后完成决算兑现结束奖（项目成本节余提成）。
关于因特殊原因、出于非经济因素考虑而承接的项目，如确实存在客观原因而导致回款有难度的，可由考核薪酬管理委员会特批。
第二十四条 客户满意度评价 在项目阶段结束时，由客户要紧负责人对项目进行评价。事业部组织客户评价工作，并提交到计划经营部与综合管理部备案。客户评价表格见附录 4 客户评价结果是项目要紧人员考核指标的构成部分，直接影响其项目绩效工资。
第二十五条 项目阶段考核 1．考核维度 项目经理设置运营类、组织类（关键业绩指标）与指标 根据其他岗位要求，确定能够反映各岗位重要工作职责的（关键业绩指标）与（工作目标完成效果评价）指标，再根据各考核指标的相对重要性确定不一致的权重；
2．考核权重 项目经理的指标中运营类占总考核的 50%，组织类指标占 30%，指标占 20%。
设计总师指标占 50％（运营类占 30％，组织类 20％），指标占 50％。
施工经理的指标占 60％（运营类占 40％，组织类 20％），指标占 40％ 3．考核时间 项目阶段考核在阶段结束后 5 日内完成。
.4.考核主体与所占权重 项目经理运营类指标由事业部考核，副职由项目经理考核 项目经理的组织类指标中客户满意度由客户评价占 10％，公司计划经营部考核占 10％，事业部占 10%。
设计总师、施工经理的组织类指标客户满意度由客户评价占 10％，项目经理考核共占 10％。
（五）考核结果应用 考核结果直接与项目阶段业绩薪酬挂靠，项目阶段奖金＝阶段奖金基数×考核系数×项目系数，具体绩效考核分值计算及应用见第八章。
第二十六条 项目完整周期考核 1．考核维度 基于项目的成本中心定位，在项目结束后对项目的完整项目周期考核重点在于成本。
2．考核时间 项目决算、审计结束后 5 日内完成。
3．考核主体与所占权重 计划经营部做为考核主体组织考核，财务审计部、事业部配合提供数据。
4．考核结果应用 比照目标成本，成本节余结果直接与成本节余奖挂靠。具体规定见《公司项目管理制度》。
第七章 综合业绩、素...
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