下面是小编为大家整理的巨变时代企业家需做出四个转变,供大家参考。
巨变时代的企业家需做出四个转变 作
者：
姚荣君
作者简介：
姚荣君，君智战略咨询总裁、撬动战略学院创始人。
原发信息：
《哈佛商业评论：中文版》2020 年第 202012 期
期刊名称：
《企业家信息》 复印期号：
2021 年 03 期
2020 年，我们面临多重大考验，诸多不确定性随之而来。2020 年，中国企业正处于巨变时代。
企业，作为最主要的市场主体之一，在业务边界、客户、标准、价值链重构，以及全球分工和商业模式等方面都面临着巨大的不确定性。
应对巨变下的不确定性，经济学家往往执着于对经济形势及未来可能性的预测和判断。
然而，一百多年前，创新理论鼻祖约瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）的研究却是另一番洞见。他穷其一生发现，经济具有不可预测性，市场始终变幻莫测，有多种多样的变量。但他找到了一个非常不一样的变量——企业家，正是这个变量，会造成动态失衡。
熊彼特认为，企业家就是“经济发展的带头人”，也是能够“实现生产要素的重新组合”的创新者。他将企业家视为创新的主体，其作用在于
创造性地破坏市场的均衡（“创造性破坏”），认为动态失衡是健康经济的“常态”，而企业家正是这一创新过程的组织者和“始作俑者”。
管理大师彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）发展了熊彼特的理论，他亦认为，未来不可预测，因为存在不可预知的可能性，所以未来可以创造。在他眼里，企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新，而创新就是改变资源的产出，就是通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度。企业家精神最核心的是“创新”，企业家的本质应该是“创业家”，而且企业家要承担一种社会责任——把资源从低产出的地方转向高产出的地方，从而节约社会资源。
在过去近二十年的企业咨询实践中，我对于两位大师关于“企业家这一个角色是社会经济中最大的变量”的洞见深有感触。我们也不断见证着，一位又一位企业家在不断创造神奇，把变量之下的变化莫测，发展成新产品、新服务、新企业，甚至新产业。
在应对巨变下的多种不确定性时，企业家要将各类纷杂的问题归至核心——我们的事业是什么、我们的事业将是什么、我们的事业应该是什么、我们的企业为什么而存在（我们承担了什么社会价值）等。
企业如“人”，只有解释了“存在”问题，才能走得更远，迈向“发展”。企业家在进行战略创新时的一大关键是，解释企业给社会创造出哪些独一无二的价值。
比如，飞鹤奶粉掌门人冷友斌，坚守“为中国宝宝留一口中国奶”的初心，用“更适合中国宝宝体质的奶粉”，冲破笼罩了国产奶粉近十年的
阴霾，解释了自己的存在，短短五年从婴幼儿奶粉行业第七跃升为行业第一；波司登羽绒服掌门人高德康，带着“专注羽绒服研发”的精神，用“全球热销的羽绒服专家”，化解四季化服装品牌的竞争，解释了自己的存在，近年来营收大幅攀升突破百亿；雅迪电动车掌门人董经贵，坚信“心中装着消费者，企业就没有风险”，坚持做“更高端的电动车”，突围行业价格战困局，解释了自己的存在，连续 3 年全球销量第一，并引领行业良性发展；布鲁可科技掌门人朱伟松，秉承“科技陪伴成长”的使命，结合自己作为一名父亲陪伴孩子的深刻体验，创立布鲁可这一“1-6岁儿童积木专家”品牌侧翼国际巨头，在巨大庞杂的玩具行业中找到了自己的存在，成功脱颖而出高速增长……
类似的企业家还有很多。他们数十年如一日地坚守和积累，承担着独特的社会责任，在关键时刻爆发出巨大的力量。
巨变时代，企业家将希望变成现实的一个重点就是转变思维。很多时候，企业家的天花板就是企业的天花板。巨变下的企业家需要打破自己的天花板，以与时俱进的企业家精神，带领企业创新创造。
我认为，巨变时代的企业家，需要做出四点转变。
1.拥有重新定义自己事业的勇气
德鲁克早在《管理的实践》中指出，“我们的事业是什么”是靠顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义的，所以只能是从外向内看，从顾客和市场的角度来观察事业，时时刻刻都将顾客所见、所思、所相信和所渴求的，视为客观事实，并认真对待。
当前，决定企业生死存亡的权力中心，早已从企业内部，转移到外部的消费者。重新定义我们的事业的一个很重要的参考逻辑是，这个事业能否成为某一个领域的第一。如果没有找到成为第一的逻辑可能性和操作可行性，那么，这个事业便岌岌可危。企业要么抢先成为第一，要么能够开创一个领域通过锁定一个特性而成为第一。
“第一”的权重大于一切，因为人类都喜欢第一。因此，企业要让你所在领域的“第一”价值，钻进顾客的大脑。当你成为某个“第一”时，你才能摆脱同质化竞争泥淖，为这个社会创造了独一无二的价值，也就解释了你的存在。
雅迪电动车是雅迪集团旗下电动车品牌。2019 年度，雅迪集团共售出 609.37 万辆两轮电动车，集团的收入增加约 20.7%至人民币 119.682亿元。此为“雅迪”品牌、产品实力位于中国两轮电动车市场上领先地位的实证。但在五年之前，雅迪还面临着深陷行业价格战多年的窘境。雅迪是通过何种方式重新定义自己的事业并成功突围困境的呢？
此前，随着禁摩令在全国百余大中型城市逐步推行，电动两轮车在2000 年后迎来空前发展。2013 年，行业年产量达 3600 多万辆，销售额达数百亿元，其井喷式增长也导致竞争愈加激烈，行业在 2014 年首次出现下滑。面对竞争，国内企业往往通过降价促销来应对，由此导致业内产品同质化、企业利润微薄。雅迪前身为摩托车企业，其在两轮电动车生产上仍采用摩托车配套体系，用材坚持品质，因而在行业价格战中经受巨大压力。
2015 年，雅迪结合自身运营优势及消费升级趋势，集中兵力专注两轮电动车的创新升级，确立“更高端的电动车”战略。
此前一直以来，雅迪企业内部认为自己与其他对手的业务均是电动车，在策略选择上除了从产品层面拼价格以外，还不断延伸产品线做各种类型的电动车，如两轮电动车、三轮电动车等。事实上，从企业内部生产端来看，生产两个轮子、三个轮子的电动车是同一种生意。但从消费者角度来看，电动车多一个轮子，其面向的消费群体则大有不同。
当 2015 年雅迪聚焦两轮电动车、锁定“更高端”的方向后，雅迪便不断在产品上创新升级，加强自主研发，主打中高端车型；在市场端停止打折促销，在核心城市建立高端形象店；加大研发投入，创立行业唯一拥有两个国家级企业实验室的 CNAS 实验室及五大技术研发中心。同时，首创行业领先的石墨烯电池技术等。
雅迪在行业价格血战和竞争僵局之中上演了一场“独角戏”——将顾客内心的“骑起来比邻居更高端、更体面”这一渴求视为客观事实并认真对待，并围绕其构建起一整套运营体系，在顾客认知中“焊”进了一个“更高端”的烙印，从而形成一道屏蔽，构建起自己的核心竞争力。2016年雅迪逆势增长，成为行业首家上市企业。2019 年雅迪营收突破百亿，连续 3 年全球销量第一。2020 年疫情发生后，雅迪启动安心出行推广活动，加强新国标电子产品研发，凸显两轮电动车绿色安全价值，撬动原本没有购买计划的主流人群，承接城市主流人群的出行需求。目前，通过围
绕“更高端战略”的体系化部署，雅迪更有实力与能力提供让消费者有幸福感的产品，为全球两轮电动车消费者创造“更高端”的绿色生活方式。
2.重新理解跨局域思维的方式
企业家必须从局限于某地域的“农业文明”思维，走向能够跨局域获得资源的、更高级的“工商文明”思维，只有这样，企业才能创造出更大的社会价值。
重新理解跨局域思维的方式才会把“消费者”作为主体权力中心来思考，即，要让消费者自己觉得，是他自己创造出的需要使用的产品和服务，你只不过是将他的需求挖掘出的第一人。
这体现出一种共鸣的力量。这其中，企业家需要跨越的局域便是用一种独特的知识，跨越“企业”与“消费者认知”的鸿沟，只有做好两者的连接，才能真正将资源转化为成果，承担为社会创造某种独特价值的社会功能。而企业，则可以凭借其经营的独特知识持续创新，迈向基业长青。
飞鹤始建于 1962 年，是中国最早的奶粉企业之一，2019 年全年实现营业收入 137.22 亿元，较上年同比增长 32.0%。招商证券出具的调研报告显示，2019 年中国飞鹤以 13.3%的市场占有率成为行业第一。
从 2008 年国产奶粉遭遇集体重创，到 2015 年外资奶粉逐渐占据主流，再到 2019 年飞鹤成婴幼儿奶粉行业第一，历经十多年振兴，飞鹤的成功离不开产品、团队、管理、文化等诸多“正合”的部分——如飞鹤奶源地位于世界五大黄金奶源带之一、在行业里率先打造专属产业集群、是最早研究母乳成分的乳企之一、是第一批成立中国母乳数据库的乳企等。
因为一直以来坚守品质，飞鹤是少数没有发生问题的本土乳企之一，但也受到了 2008 年奶粉事件的影响。因此，飞鹤的成功更离不开“奇胜”的部分—调动起消费者的力量，本质上就是充分激发潜意识的力量。但潜意识看不见摸不着，飞鹤的做法是通过“寻找常识”来启发消费者。
2015 年，飞鹤借力人们心中“一方水土养一方人”的固有常识，基于中外宝宝体质有差异的事实，基于飞鹤产品“高适应”的特征，确定了“更适合中国宝宝体质”的战略方向及品牌诉求，并基于此在产品研发、战略升级、核心渠道、市场活动、终端建设等方面做了全方位的系统规划。
随后几年，飞鹤将人力、财力、物力等资源聚焦到做“更适合中国宝宝体质的奶粉”上。包括加大力度研究中国母乳，建立飞鹤—哈佛BIDMC 营养实验室，搭建起两国四地科研平台，建立中国首家乳品工程院士工作站，加大“妈妈的爱”研讨会等地面推广活动力度等。
企业通过和顾客的常识、观念发生共鸣、共振，最终赢得更多选择。2017 年，飞鹤开始快速增长，逐步引领中国奶粉品牌，把“更适合”变为婴幼儿奶粉品类的最大价值。
3.将资源投入无形资产的魄力
很多企业家倾向将资源投入“产品”“土地”等有形资产，正因为执着于“眼见为实”，企业家往往只顾着生产更好的产品，导致整个行业的产品供大于求。最终，产品没有成为商品，反而成为库存。企业竭尽全力，但顾客却毫无感知。
品牌可以连接企业与消费者之间的断层。今天，品牌不再是一个传播的概念、一个宣传的口号，而是企业跟顾客连接的价值元素，代表着一种独特的价值。品牌，对内是一个号令系统，形成指向“独特价值”的运营合力；对外，是一块“兵符”，调动消费者对你的“独特价值”的认知。
因此，企业家要购买“心智地皮”，在消费者心智中完成圈地运动，要有将资源投入无形资产的魄力，让企业所有工作都围绕如何构建品牌在顾客认知里的独特价值来展开，从而更有效地创造顾客。只有拥有了强势品牌，才能赢得顾客优先选择，建立起可持续竞争优势，最终构建起护城河。
波司登创立于 1976 年，是中国久负盛名的羽绒服品牌，连续 25 年一直保持全国销量第一的纪录。在品牌打造方面开创行业先河，一句“世界名牌波司登”响彻大江南北。但随着国际品牌大举进入中国市场，以及四季服装品牌纷纷推出羽绒服产品，羽绒服行业竞争日趋激烈，波司登品牌的独特价值难以凸显，曾一度陷入增长困境。
2017 年，波司登开启品牌战略重塑，确立回归主业的战略方向，致力将其“全球热销的羽绒服专家”的独特价值传递给消费者。随后，围绕新战略方向，波司登打响了三大“战役”，对运营活动进行取舍和优化，并集中优势资源，在产品、渠道、供应链、运营等方面进行全方位升级，让企业所有工作都围绕如何构建波司登品牌在顾客认知里的独特价值——“全球热销的羽绒服专家”来展开。
战役之一：发力品牌，激活品牌认知。波司登参与了一系列国际顶尖时尚活动。如联合高缇耶等国际设计师发布联名系列、发布顶配登峰系列羽绒服产品等，夯实品牌专业形象；登陆纽约时装周、米兰时装周、伦敦时装周等国际舞台，提升品牌全球影响力。
战役二：渠道全面升级。围绕主流人群消费习惯，与法国顶尖设计师合作升级终端形象，提升消费体验。
战役三：整合全球资源，打造产品竞争力。为匹配羽绒服专家形象，波司登持续推进制作工艺、功能研发、面辅料应用和时尚设计等方面的升级。比如，全面提升面料、羽绒、辅料和生产工艺，与“世纪之布”Gore-tex 面料等国际顶尖原辅料供应商建立合作。
当波司登重新强化“全球热销的羽绒服专家”认知时，便逐渐重获主流青睐，实现快速增长。波司登集团 2019/2020 财年收入同比上升17.4%至约人民币 122 亿元，其中品牌羽绒服业务仍为集团的最大收入来源，占总收入的 78.0%。
波司登近年来的一系列战略重塑，都是为了牢牢占据“全球热销的羽绒服专家”这一块“心智地皮”。当在消费者心智中完成圈地运动，画上“波司登=羽绒服”这个双向等号时，波司登这个品牌的护城河就会更加深不可测。
4.与顾客进行价值共创的意识
新技术、新模式、新关系下，万物互联，这为顾客参与价值创造提供了可能性。基于社交网络等新媒介，打破消费者被动接受产品的模式，打造一种参与型的客户关系，势在必行。
值得注意的是，与顾客进行价值共创的起点和终点都是认知。洞察隐藏在消费者内心中的隐性需求并率先定义，然后构建出相应的运营体系形成相应的产品或服务，最终通过构建起品牌的独特价值优势，占据消费者的认知。最终实现，从认知中来，到认知中去，提升生产出来的产品与市场需求的契合度，让消费及生产都更有效率，让社会资源的利用更有效率，最终达到“万类霜天竞自由”的和谐。
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