下面是小编为大家整理的酒店人力资源管理分析 酒店管理人力资源案例分析,供大家参考。
酒店管理人力资源案例分析
——旅游酒店营销管理论文
案例：
据xx酒店总经理于某估计，该回酒店每年因雇员流动造成的经济损失高达十几万元人民币。这对于一个民营酒来说已经巨额损失了。其中每一员工流动造成的损失平均为500元,而该酒店的雇员流动率为70-75％。总经理于某说，该酒店每年每一员工流动造成的经济损失至少为1000元。除去经济方面的损失外，雇员流动问题也给饭店业服务质量带来不可估量的损失。其主要损失为：流动员工离店后给非流动员工增加了工作量，从而使服务质量下降；新雇员工的培训；以及顾客因其所熟悉的员工离店而另顾其他饭店等等。
现今，雇员流动问题是困扰着我国旅游业，特别是饭店业的主要问题之一。据资料显示：近年来，酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了%。餐厅员工的流失率为％；厨房员工流失率为％。其中餐厅和厨房员工流失贡献率分别为％和％。
为什么会造成如此多的员工流失率呢
我国饭店雇员流动情况大致可分为两类，第一类是雇员在饭店业内的横向流动，第二类是雇员向薪水高、特遇好的旅游业以外的大公
司流动。这两种流动均给饭店业带来巨大的经济损失和服务质量方面的问题。
该如何解决这类问题呢
目前，还有很多老旧，保守的人认为服务性行业是那些没有任何技能，找不到任何固定工作的人才会涉足的行业。作为新一代的人，我们应该明确，服务性行业才是未来的发展趋势，服务业有着无可限量的未来。我应该用科学的眼光，科学的方法来管理、发展服务性行业。
服务性行业最根本的核心是——人，需要让人满意，更需要人的服务。如何管理好人员就是一门学问，人力资源管理。酒店，以目前来看，是服务性行业的主干之一，如何解决酒店人员流失也需要人力资源管理。
目前，还有很多酒店还未意识到人力资源的战略性地位和重要性。人力资源是酒店生存和发展的保证，是酒店竞争制胜的关键因素。尤其是酒店业，其服务产品的质量高低直接与员工的工作相关联，或者说，员工的工作过程就是产品的生产与提供过程。尤其是民营酒店决策层对人力资源开发的重视程度不够，对如何开发认识不足，人力资源开发的手段方法落后，尤其是培训作为开发的重要手段没有发挥应有的效果。因循守旧，创新意识较弱，未体现现代化人力资源管理，对员工管理未从落后的人事管理向人力资源管理转变，这使员工得不到合理提升，必然选择流动来达到目的。民营酒店人力资源队伍稳定性较弱，流动出现了两个极端。一个是下层操作服务型员工流动过于
频繁的问题，研究统计分析，员工年流动率一般超过了39%～55%。一线操作服务层员工流动最为频繁，由于这部分员工目前缺口很大，待遇较低劳动强度很高，导致熟练员工流动频繁。另一个是中高层管理和技术人才不正常流动的问题，由于酒店中高层管理人才竞争意识不足，不能充分发挥个性和创造力。
主要有以下几点做法：
（一）员工招聘小组：
美国饭店业现已开始认识到，控制雇员流动率要从招聘
员工开始。成立员工招聘小组的做法为美国弗罗里达州奥
兰多的皮包迪饭店（Peabody Hotel）首创，现仍为一种
新方法。这一做法的目的是在招聘伊始就保证受聘人有较
低的流动可能性。
1.远在正式面试之前，人事部就对待聘人员的年龄、受教
育程度、工作经历和争聘目的有所了解。同时，人事部还
要写出较详细的对于待聘人员未来工作性质安排的意见以
及应该对他的具体要求。这样可使人事部负责招聘工作的
人员对招聘对象心中有数，对其是否适宜在指定岗位工作
心中有数。
2.人事部面试。面试的主要目的是了解待聘人的受教育程
责任，以及调动工作的目的。这里，招聘人员应挑选那些
过去工作成就较大，事业心较强的人为候选人。
3.招聘小组面试。经过上面两次筛选后，招聘小组开始对
为数不多的候选人进行正式面试。招聘小组一般由以下几
方面的人组成，饭店总经理、人事部经理、待聘人未来工
作部门的部门经理、饭店内与该部门有工作联系的各部门
经理。面试时，招聘小组从顾客的角度考查待聘者。小组
成员通过与待聘者谈话或由一人扮演挑剔多事的顾客来考
查待聘人的语言表达能力，表达礼貌热情的能力，自我推
销的能力，应变能力，以及安抚顾客的能力。
(二)员工培训
员工培训主要包括新员工培训和在职员工培训。这两种培训，中国各饭店均在进行，但内容和方法各有所异。
1.新员工培训：新员工培训除了上岗前的集中培训外,也应
该强调部门经理对新员工上岗后适应期的关照。
2.在职员工培训,更应重视对培训后的效果追踪。
(三)放权
放权是指给予员工在处理向顾客提供服务的问题时更多的灵活性。放权的概念首先是使其在实施全面质量管理时受到饭店业的重视，因为饭店的命运在很大程度上取决于服务质量。通过放权，员工不仅可以感到工作自主权和控制权有了提高，也可以让他们对自己的工作岗位更有信心，对领导层的信赖也会随之增强。
(四) 创造企业文化，和考核提升机制
一个好的企业文化可以让员工爱上企业，想和企业一起成长，给员工生存安全感，在发展中求稳定，自然而然的可
以减少人员流失。
据资料显示，人员流失主观原因中收入太低只是其中之一，求得个人的发展空间（职务、培训等）是他们选择离去
的主要缘由。想得到提升或想有一个发展机会的员工就必然
会选择流动来寻找一个得到提升的机会。建立一个合理的考
核提升机制，可以让员工看到未来的希望，让他们更有竞争
意识。既然有了目标，就不太可能离开目前的岗位。
(五)离职员工面谈
离职员工面谈，可以了解员工为何离职，本酒店的优缺点，（离职员工和酒店没有利益关系，可以得到更真实的答
案）。便于酒店的改善。
总之，人力资源是互动的，在人力资源新陈代谢和结构调整的过程中，重点开发、完善在职培训、咨询和指导，加强组织能力和个人能力开发中的角色地位，实现从隐性向显性的转化，使酒店人力资源形成和协团队搭配，从而使个体效率与群体效率最大程度的发挥，达到总体大于部分之和的效果。